Herkesin kendini rahat hissettiği örgüt kültürleri birbirinden farklı olabilir. Aynı şeylerden hoşlansak, aynı insanlar olurduk. Yine de bazı şeyler var ki, oldukça ortak bence. O ortak olan değerler, beklentiler ne kadar sağlamsa ve şirketin dokusuna işlemişse, çalışanların çoğu da orada olmaktan keyif alıyorlar.

Bir şirket düşünün ki “yardımlaşma” temel değerlerinden biri. Öyle ki, şirkette yapılan araştırmada, şirket kültürü sorulan herkes istisnasız yardımlaşmaya değiniyor. “Birlikten kuvvet doğar” yaklaşımını hissetmek, Boston Consulting Group tarafından yapılan bir anket sonucu iş dünyası liderleri tarafından en yenilikçi şirket ve MBA öğrencileri tarafından en çok tercih edilen Fortune 100 şirketinden 13.sü seçilen (2013) tasarım şirketi IDEO’da doğal bir durum….

HBR’nin son sayısındaki makaleyi çok keyifle okudum. İçinde olduğum organizasyonda da benzer şeyleri yaşamanın beni ne kadar ve neden mutlu ettiğini de bir kez daha anlamış oldum.

Dünden bugüne hemen oluşabilecek bir kültür olmasa gerek, zira IDEO liderleri öncelikle kendileri bu ilkeyi yaşatarak kültürün oluşmasına öncülük etmişler. Üstelik genel inanışın aksine, üst mevkilerde olmak yardım istemeye engel olmamış,  üstler de astlardan aman zırhım, maskem düşer demeden yardım istemekten çekinmemişler.  Şirket bünyesinde, hiç bir çalışan yardım istemekten utanmıyormuş.  Sadece iş konuları değil, iş dışı konularda da destek almak doğal olarak kültürün bir parçası haline gelmiş.  Şirket içinde yapılan araştırmada bir IDEO çalışanını yardımsever kılan özellikler nelerdir diye sorulduğunda şaşırtıcı bir şekilde “güven ve erişilebilirlik”, yetkinlikten/uzmanlıktan daha fazla fark yaratmış. Yardım istemenin bir noktada insanı savunmasız bıraktığı gerçeği ile, genelde güvendiği kişilerden yardım almak doğal bir eğilim. Erişilebilir olmaktan kasıt ise yardım elini uzatabilmek için gönüllü ve müsait olmak demekmiş.

Genel kanı nasıldır? “Yardım istesem yeterince bilmiyor derler, savunmasız kalırım, aleyhimde kullanılabilir, biliyormuş gibi yapayım; araştırır, bulurum bir şekilde” vb… IDEO’da ise böyle düşünen çalışanlar varsa da, şirket kültürünü benimsedikçe ve ilişki ağı geliştirdikçe, herkes yardımlaşmayı “öğreniyor”muş.

Peki, yardımlaşmak kendiliğinden mi oluşur? Yoksa keyfi bir davranış mıdır? Makalede diyor ki, keyfidir. Yani potansiyel bir yardımcı bir talebe cevap verebilir de, vermeyebilir de.  İşte tam da bu yüzden, keyfi davranıştan ziyade kendiliğinden olması için istikrar ve bilinçli bir çaba gerekiyor.

IDEO’da ne olmuş da, kültür bunun üzerine inşa edilmiş?

*Sık sık “tüm” ofisin katıldığı öğle yemekleri gibi gayriresmi etkileşim ortamları sağlanmış.
*İşe alımda yardımseverlik aranan bir yetkinlik olarak konumlandırılmış. Adaylar, başarılarından bahsederken, biz değil de  özellikle ben  dediklerinde bu şüpheye düşme sebebi olmuş. Kendi gelişimlerinde başka birinin ne kadar etki ettiğini söyleyip, haklarını cömertçe  teslim etmek ise yardım aldıkları kadar yardım ettikleri inancını da pekiştirmiş.  (Ne diyoruz, kendini pazarlamaktan daha önemli bir  şey varsa o da “samimiyet”)
*Yardımseverlik terfilerde de önemli bir kriter olmuş. Üst pozisyonlarda “yardımseverlik örneği teşkil etmek” beklenen bir değer.

Yapılan araştırmada başarılı bir yardımlaşma deneyiminin, hem yardım alan, hem yardım eden açısından, morali ve iş tatminini arttırdığı görülmüş. Peki bir yardımlaşma nasıl başarılı olur? Her iki tarafta kendi payına düşeni gerçekleştirir, her iki kişi de birbirlerinin bilgi değiş tokuş kapasitesi ve hassasiyetine karşı farkındalık taşır, yardım aldıktan sonra da takdirlerini sunarsa.

Değişime Yönelik Adımlar

Yardımlaşmayı doğal hale getirmek ve herkese benimsetmek için öneriler:

*Çalışanlar yalnızca birbirlerinin iş yükünü dengelemekle kalmamalılar, aynı zamanda birbirlerinin fikirlerini incelemeli eleştirmeli ve geliştirmeliler.

*Özellikle üst yönetim yardımlaşmanın iç rekabetten daha iyi sonuçlar doğurduğu konusunda açık olmalıdır.

*Erişilebilir olmak, zırhları indirmekten korkmamak mühim.

*Çalışanlara “değerlerimiz” kitapçığı hediye etmek, içine de “diğerlerinin başarılı olmasını sağlayın” maddesi koymak.

*Farklı departmandaki çalışanların sıklıkla “gayriresmi bir ortamda” bulunmalarını sağlamak.

*İş tanımına “ekip dışındakilere yardım”ı da eklemek ve güven aşılamanın önemine değinmek.

*Çalışanlara aşırı iş yüklememek. (İhtiyacı olan birine uzmanlıkları ile yardımcı olmaya gönüllü olduklarında, bunu yapmaya zaman bulabilsinler diye)

*Yüksek performans gösteren şirketlerin, klasik kuralları uygulamak yerine bazı konularda ciddi ciddi gevşeklik gösterdiği çelişkisini olumlu karşılamak.

Yardımlaşma hevesini kıran şirketler de yok mu? Bireyselliğin kana kana yaşandığı ancak ille de takım çalışması, ekip ruhu söylemleri ile geçiyor iş dünyasının günleri. Yıl olmuş 2014, ama bazı şeyler hala aynı.  Peki neden? Çünkü yardımlaşmak bireysel üretkenlik sorumluluğu ile örtüşmüyor.  Departman içi ve bölümler arası rekabeti teşvik eden bir çok şirket var; haliyle yardım etmek kendi sürecini baltalamak demek. Ben yardımlaşmanın  ve ilişki yönetiminin çok önemli bir yetkinlik olduğuna inanıyorum. Kişinin doğal olarak böyle bir yetkinliği varsa bunu desteklemeyen kültürlerde işi zor, al sana kapı duvar. 🙂

Halbuki, şunu anlamak zor mu? Neden insanlar okul yıllarını ya da iş hayatlarının ilk tecrübelerini özler? Rekabet yoğun olmadığı zaman herkes her hali ile kabul edildiği için olabilir mi? İnsanlar gitgide yalnızlaşıyor, benden bize doğru gidilmedikçe içsel huzur gelmeyecek.  Başkası ne der diye düşünmeden, ben olabilmek, biz olabilmek huzur verici.

Diğer yandan şirketteki yardımlaşma, çalışanlara kendilerini duygusal açıdan iyi hissettiriyor, her kademe çalışanın algısını değiştiriyor ve en güzeli içsel motivasyonu ve üretkenliği arttırıyor.  Bu kültürü yaygın hale getirmek için öyle çok uzaklara gitmeye gerek yok.

Atasözlerine bakmak yeterli;

“Bir elin nesi var, iki elin sesi var”

Kaynak: Harvard Business Review