HBR’nin son sayısında bir köşe yazısı o kadar dikkatimi çekti ve o kadar aynı şekilde düşünüyorum ki, blogda da yerini alsın istedim.
Ben bazı birim yöneticilerinden şu soruyu birçok defa duydum, bu aday sence “ne kadar” kalır? Bilmiyorum ki!? Mevcutta içinde bulunduğu faktörleri ve geldikten sonraki kimyanın tutma derecesini ne kadar gerçekçi öngörebiliriz? Tahminlerimiz olur ancak o kadar çok faktör var ki bu sorunun cevabını etkileyecek. “Peki o zaman en çok kalacak olanı seçelim!” Kalmaktan kastımız nedir? Önceliğimiz bu mu? Çalışan bağlılığı derken tam olarak bunu mu anlatmak istemiştik?
Şuradan başlayalım mı: Makalede de yer aldığı üzere, bağlılık, “üç boyutlu duygusal bağlılık modeli”ne göre üçe ayrılıyormuş. Çalışanların hedef ve değerleri kurumunkiler ile örtüştüğünde duygusal bağlılık, kurumdan ayrılmanın bedeli kalmaktan büyük olduğunda ortaya çıkan devam bağlılığı ve çalışanın işten ayrılmanın etik olmadığını, yöneticiye ve kuruma ihanet ettiğini düşündüğünde geliştirdiği normatif bağlılık.
Aralarında en pozitifi duygusal bağlılık gibi görünse de onun bile negatif etkileri olabiliyor. Çünkü her duygusal bağlanan, aynı enerji düzeyinde ve coşku seviyesinde değil.
- Uzun yıllar aynı kurumda olan bir çalışan değişime dirençli olabilir.
- Yıllardır kurumu evi gibi benimsemiş kişiler her yeni gelene “dağdan gelip bağdakini kovuyor” çerçevesi ile yaklaşabilir ve çatışma yaşanabilir.
- İş alışkanlığa dönüştüğünde işinden sıkılabilir, bu durum yaratıcılığı öldürebilir.
- Yıllarca “aynı” şeyleri aynı şekilde yapmak öğrenmeye engel olabilir, zira bir işi farklı şekillerde yapmak gibi bir öğrenme tekniği mevcutken.
Peki ya uzun yıllar derken kastedilen “uzun” neye göre belirleniyor? Her kurumun kendi şartları ve dinamiklerine göre bu uzunluk değişmez mi? İçinde bulunulan kurum kültürü, çalışanın kişilik özellikleri, adaptasyon yeteneği ve motivasyon faktörleri de farklılık yaratmaz mı?
Yönetmek eğer bir “beceri” ise, yöneticilerin her çalışanın nabzına göre şerbet vermesi ve herkesi kendi şartları çerçevesinde değerlendirmesi gerektiği de aşikar.
HBR köşe yazısında da önerildiği üzere;
- Çalışan bağlılığı konusuna “takılmak” yerine, öncelikle kısa süreli hedefler çerçevesinde mi çalışanları değerlendirsek?
- Mevcut çalışanlar daha dinamik olabilsinler diye farklı roller mi versek?
- Biri ben gidiyorum dediğinde, çıkışını desteklesek mi? Öyle ya, illa kal dediğimizde bize normatif bağlılık yaratırsa, bu şekilde bağlanan bir çalışan gerçekten bizimle midir? Gitmeyi kafasına koymuş çalışan yeniden ilk günkü gibi motive olur mu?
Birçok kurumun bağlılıktan anladığı ile, kavramın kendisi arasında ciddi bir mesafe var. Nabızları nasıl daha iyi tutarız? Güven her zaman çok uzun yıllar ile mi kazanılır? Taze kan, tazelemez mi? Bazen küçücük insani bir adım bile bağlılık için yetmez mi? Acaba iletişim çağında iletişimsizlik kurbanı iken, “ne haber nasılsın”dan öte, bir insanı can kulağı ile dinlemek, değer vermek, hesaplamalardan önce gelmez mi? Gidene kal denir mi? Bu uğurda ne varsa, kişi gitmeye niyet etmeden önce yapılması gerekmez mi? Her şeye rağmen gitmeye karar verildi ise de, yol vermek organizasyonlar için daha sağlıklı değil midir?
Bu sorular aklımda dolaşırken, diğer yandan çalışan bağlılığına dair en sevdiğim yazılardan biri yine severek takip ettiğim Prof. Dr. Türker Baş ile yapılan dünya gazetesi röportajıdır ki okumamış olanlar için şiddetle incelenmeye değer. Bağlılık satın alınabilir bir şey mi? Yoksa emek verilerek yaratılır mı?
Türker Baş diyor ki, çalışan bağlılığı yüksek olan şirketleri diğerlerinden ayıran iki temel özellik var.
- Kurumda üst yönetimden en alt kademedeki çalışana kadar ilham veren anlamlı bir amaç vardır.
- Liderler de bu amaca tutku derecesinde bağlıdır.
Yani çalışanlardan yüksek bağlılık bekliyorsak, öncelikle yapılan işin anlamlı bir amaca hizmet etmesi, ikinci olarak yalnız çalışanlar değil, liderlerin de bu amaca inanmaları gerekiyor.
Peki yönetim ve İK ne yapabilir? İşte önerileri;
1. Sayısal hedefler, tek kriter olmamalı. Finansal amaçlar birkaç yöneticiyi bağlarken; her kademe çalışanın bağlılığını, ancak üretilen değerler, sağlanan faydalar arttırır.
2. Çalışanlara, büyük resimdeki katkıları fark ettirilmeli. İyi çalışma koşullarına sahip olmak önemli olsa da yaratılan değer ve sağlanan katkıyı görmek her daim daha önde gelir.
Ben de son olarak diyorum ki, öncelikle bir İK çalışanı / yöneticisinin değerleri , çalıştığı kurum ile örtüşmeli. Örtüşmeli ki çalışan bağlılığı konusuna liderlik edebilsin, son aşamaya gelmeden yapılacakları yapabilsin. Tüm yapılanlara rağmen gitmek birisi için tek tercih ise o aşamada yolundan döndürmek yerine taze kana yer açmak lazım.
Kaynak: Harvard Business Review , “Bağlılık Ama Nasıl”- Duygu Biricik Gülseren (Endüstri ve Örgüt Psikoloğu) / Eylül 2014
İlk Yorumu Siz Yapın